Der Druck an der Spitze

Wie Führungskräfte ihre Anspannung unbemerkt ans Team weitergeben

Vor einigen Jahren war ich mit drei Freunden und einem Bergführer am Großglockner unterwegs. Einer meiner Freunde blieb in der Stüdlhütte zurück; zu viert – zwei Freunde, der Bergführer und ich – stiegen wir weiter zum Gipfel. Noch oben lag die Welt klar und weit unter uns. Doch während wir uns zum Abstieg bereitmachten, schoben sich von Westen dunkle Wolken heran. Das Licht wurde flacher, der Wind griff schärfer über den Grat, und plötzlich war zu spüren: Wir hatten nicht mehr beliebig Zeit. Der Bergführer wurde unruhig. Sein Blick wanderte immer wieder zum Himmel, seine Anweisungen wurden kürzer, seine Bewegungen schneller. Wir mussten rechtzeitig vom Gipfel zurück zur Erzherzog-Johann-Hütte auf der Adlersruhe – besser noch weiter hinunter zur Stüdlhütte, bevor Wetter und erster Kletterabschnitt den Rückweg zusätzlich erschwerten. Dort wartete auch unser Freund auf uns. Der Bergführer sagte nicht, dass er unter Druck stand. Aber ich spürte es an jedem Handgriff, an jedem knappen Wort und an dem Tempo, das er vorgab. Statt ruhiger zu werden, um sicher abzusteigen, übernahm ich seine Anspannung. Mein Blick wurde enger, meine Schritte hastiger, der Berg plötzlich bedrohlicher. Der erste Regentropfen war noch nicht gefallen – und doch war der Druck längst bei mir angekommen.

Genau das passiert in Unternehmen, jeden Tag, meist unbemerkt. Eine Führungskraft trägt Druck – von der Geschäftsleitung, vom Markt, von den eigenen Ansprüchen – und gibt ihn weiter, ohne es zu wollen. Nicht durch das, was sie sagt, sondern durch das, wie sie ist. Das Tempo im Flur, der Ton in der kurzen Nachricht am Abend, die Körperhaltung im Meeting. Teams sind erstaunlich gute Seismografen für die innere Verfassung ihrer Führung. Und genau darin liegt sowohl das Problem als auch der Ansatzpunkt.

Wie Führungskräfte auch unter hoher Belastung Orientierung geben und gesund führen können, ist ein zentraler Bestandteil meiner Begleitung für Unternehmen und Führungskräfte.

Warum Leistungsdruck bei Führungskräften besonders wirksam wird

Wer führt, steht an einer Schnittstelle. Nach oben gibt es Zahlen, Erwartungen, manchmal Existenzfragen des Unternehmens. Nach unten gibt es Menschen, die Orientierung brauchen, die Fragen stellen, die eigene Unsicherheiten mitbringen. Dazwischen steht eine einzelne Person, die beide Seiten übersetzen und aushalten muss. Aus meiner Zeit im Maschinenbau kenne ich diese Position gut: Man ist verantwortlich für Ergebnisse, die man oft nur bedingt beeinflussen kann, und gleichzeitig Vorbild für ein Verhalten, das man selbst gerade nicht mehr sauber hinbekommt, weil man erschöpft ist.

Dazu kommt die Erwartung, keine Schwäche zu zeigen. Viele Führungskräfte glauben, dass Ruhe und Zweifel nicht zusammenpassen, dass ein souveräner Auftritt bedeutet, keine Anspannung erkennen zu lassen. Das Ergebnis ist eine Art Dauerkontrolle über die eigene Wirkung, die selbst wieder Energie kostet und den Druck von innen erhöht, noch bevor von außen überhaupt etwas dazukommt.

Das Yerkes-Dodson-Gesetz beschreibt seit über hundert Jahren einen einfachen Zusammenhang: Leistung steigt mit Anspannung, aber nur bis zu einem bestimmten Punkt. Danach kippt die Kurve, und mehr Druck bedeutet weniger Leistungsfähigkeit, nicht mehr. Das Problem ist, dass dieser Kipppunkt bei jedem Menschen und in jeder Situation anders liegt, und dass ihn viele Führungskräfte erst spüren, wenn sie längst darüber hinaus sind. Man merkt es dann nicht an sich selbst zuerst, sondern an den Reaktionen der anderen: kürzere Antworten, mehr Rückfragen, weniger Eigeninitiative im Team.

Genau solche Spannungsfelder zwischen Verantwortung, Erwartungen und den eigenen Grenzen lassen sich in einer Supervision für Führungskräfte reflektieren und klären.

Wie Anspannung sich überträgt

Ein gut verständliches Erklärungsprinzip dafür ist die emotionale Ansteckung. Menschen orientieren sich in Gruppen fortlaufend aneinander: Sie nehmen Tonfall, Mimik, Körperhaltung, Tempo und Wortwahl wahr und gleichen ihre eigene Stimmung und ihr Verhalten oft unbewusst daran an. Führungskräfte haben dabei besonderes Gewicht, weil ihr Verhalten als Hinweis darauf gelesen wird, wie ernst, sicher oder dringlich eine Situation ist. Wirkt eine Führungskraft gehetzt, kontrollierend oder gereizt, entsteht im Team leicht eine Kettenreaktion: Gespräche werden knapper, Entscheidungen vorsichtiger und Fehler bedrohlicher. Die Mitarbeitenden sichern sich häufiger ab, stellen mehr Rückfragen oder halten eigene Ideen zurück. Nicht weil dies ausdrücklich verlangt wurde, sondern weil das Verhalten der Führungskraft signalisiert: Jetzt zählt vor allem, nichts falsch zu machen.

Die Anzeichen erkennen

Das erklärt auch, warum viele gut gemeinte Führungsmaßnahmen ins Leere laufen. Eine Führungskraft kann in der Team-Sitzung sinngemäß sagen: „Ich möchte, dass ihr mehr Eigenverantwortung übernehmt“, während sie zugleich jede Einzelheit kontrolliert, Antworten beschleunigt und bei Rückfragen Ungeduld zeigt. Das Team hört die Botschaft, orientiert sich aber am sichtbaren Verhalten. Und dieses Verhalten wirkt meist stärker als der formulierte Wunsch.

In der Praxis zeigt sich übertragener Leistungsdruck selten als große Krise, sondern eher als ein schleichendes Muster: Meetings werden enger getaktet, weil für Austausch keine Zeit mehr bleibt. Rückfragen werden als Störung empfunden, statt als das, was sie sind – ein Zeichen von Mitdenken. Die Führungskraft ist auch nach Feierabend erreichbar und erwartet, ohne es auszusprechen, dass andere es auch sind. Fehler werden schneller kommentiert als Fortschritte gelobt. Und im Team selbst häufen sich Krankheitstage, Kündigungen von guten Leuten, oder einfach eine spürbare Müdigkeit, die sich nicht mit Arbeitsmenge allein erklären lässt.

Keines dieser Anzeichen ist für sich ein Beweis. Zusammen ergeben sie aber ein Bild, das sich lohnt anzuschauen, bevor daraus ein dauerhafter Zustand wird.

Was konkret hilft

Der erste Schritt ist immer die eigene Wahrnehmung, nicht die Veränderung von außen. Bevor eine Führungskraft an ihrem Team etwas ändern kann, muss sie merken, wo sie selbst steht. Das klingt banal, wird aber selten wirklich gemacht. Eine einfache Übung: einmal am Tag, etwa vor einem wichtigen Termin, kurz innehalten und den eigenen Zustand in Worte fassen – Atmung, Schulterspannung, Gedankentempo. Wer das über ein paar Wochen übt, entwickelt ein Gespür dafür, wann die eigene Kurve nach dem Yerkes-Dodson-Modell zu kippen droht, und kann gegensteuern, bevor es das Team spürt.

Der zweite Schritt betrifft die Priorisierung. Viel Druck entsteht nicht durch die Menge an Aufgaben, sondern durch das Gefühl, alles gleichzeitig erledigen zu müssen. Ich arbeite mit Führungskräften oft mit einer einfachen Form von BioTimeBoxing: feste Zeitblöcke für konzentrierte Arbeit, feste Blöcke für Erreichbarkeit, und bewusste Pausen dazwischen, die nicht verhandelbar sind. Das wirkt zunächst nach wenig, verändert aber spürbar das Tempo, mit dem eine Führungskraft durch den Tag geht – und dieses Tempo ist es, das sich, wie beim Tourenleiter am Berg, aufs ganze Team überträgt. Ich arbeite mit Führungskräften oft mit einer einfachen Form von BioTimeBoxing.

Der dritte Schritt ist, Kontrolle bewusst abzugeben. Selbstwirksamkeit entsteht nicht dadurch, dass eine Führungskraft alles selbst im Griff hat, sondern dadurch, dass sie anderen zutraut, etwas selbst zu bewältigen. Das ist oft der schwierigste Schritt, weil er kurzfristig unsicherer wirkt als Kontrolle zu behalten. Langfristig entlastet es aber nicht nur die Führungskraft, sondern stärkt genau die Selbstwirksamkeit im Team, die unter Dauerdruck als Erstes verloren geht.

Der vierte Schritt ist Regulation über den Körper, nicht nur über den Kopf. Das Nervensystem lässt sich schwer per Willenskraft beruhigen, aber gut über Bewegung. Ein kurzer Spaziergang zwischen zwei Terminen, ein paar Minuten bewusstes, langsames Atmen vor einem schwierigen Gespräch, oder – wo es passt – ein Lauf am frühen Morgen, bevor der Tag beginnt. Das ist keine Wellness-Empfehlung, sondern schlicht angewandte Physiologie: Bewegung hilft dem Körper, aus dem Alarmzustand zurück in einen Zustand zu finden, aus dem heraus klar gedacht und ruhig geführt werden kann. Wie Bewegung, Atmung und mentale Fokussierung zur Selbstregulation beitragen können, vermittle ich auch im Alphalauf

Der fünfte Schritt ist Offenheit im Team. Petzolds Modell der fünf Säulen der Identität erinnert daran, dass Menschen nicht nur über Arbeit und Leistung stabil sind, sondern auch über soziale Beziehungen, über Werte und über einen Sinnzusammenhang. Eine Führungskraft, die dem Team offen sagt „Diese Woche ist angespannt, ich merke das auch bei mir, lasst uns gemeinsam schauen, was jetzt wirklich wichtig ist“, tut mehr für die Sicherheit im Team als jede Motivationsrede. Ehrlichkeit über die eigene Verfassung ist kein Kontrollverlust, sondern eine der wirksamsten Formen von Führung, die es gibt.

Ein Beispiel aus der Praxis

Eine Geschäftsführerin eines mittelständischen Produktionsbetriebs, mit der ich vor einiger Zeit gearbeitet habe, stand kurz vor einer wichtigen Zertifizierung. Die Wochen davor waren dicht: Audits, Nachweise, parallel dazu das Tagesgeschäft. Sie war jeden Abend als Letzte im Haus, antwortete nachts auf E-Mails, und war überzeugt, dass genau dieses Tempo nötig sei, um das Ziel zu erreichen. Ihr Team sah das anders. In einem kurzen Feedbackgespräch berichteten zwei leitende Mitarbeiter, dass sie sich kaum noch trauten, mit offenen Fragen zu ihr zu kommen, weil jede Rückfrage wie eine zusätzliche Belastung wirkte. Niemand hatte das böse gemeint. Es war einfach das Tempo, das sich übertragen hatte.

Wir haben gemeinsam nichts Spektakuläres verändert. Feste tägliche Zeitfenster für Rückfragen, ein bewusster Spaziergang um die Mittagszeit, und die einfache, ehrliche Ansage an das Team: „Diese Phase ist eng, ich merke es auch bei mir, meldet euch trotzdem, wenn etwas unklar ist.“ Innerhalb von zwei Wochen kamen mehr Fragen, nicht weniger – aber sie kamen früher, bevor aus kleinen Unklarheiten größere Probleme wurden. Die Zertifizierung wurde erreicht, mit weniger nächtlicher Feuerwehr als in den Jahren zuvor. Nicht weil weniger zu tun war, sondern weil die Anspannung nicht mehr ungefiltert ins Team floss.

Wenn Druck nicht nur einzelne Personen betrifft, sondern bereits Kommunikation, Zusammenarbeit und Entscheidungen prägt, braucht es häufig auch einen Blick auf die Strukturen.

Genau dort setzt meine psychosoziale Organisationsberatung an.

Ein Gedanke zum Weiterdenken

Beim Abstieg vom Großglockner wurde mir später klar, dass nicht allein das aufziehende Wetter den Druck erzeugt hatte. Entscheidend war, wie die Anspannung des Bergführers auf mich übergesprungen war: durch sein Tempo, seine knappen Worte und die Dringlichkeit in jeder Bewegung. Führung funktioniert oft genauso. Der eigene Druck wird nicht erst sichtbar, wenn man ihn ausspricht, sondern im Echo der Menschen, die einem folgen.

Vielleicht liegt genau darin ein sinnvoller Ausgangspunkt für die kommenden Wochen. Nicht die Frage, wie man den Druck von oben abstellt – das gelingt selten vollständig. Sondern die Frage, was man an ihn weitergibt, und ob das dem entspricht, was man eigentlich weitergeben möchte. Zwischen dem, was man eigentlich vorhat, und dem, was tatsächlich im Team ankommt, liegt oft ein Weg, den es sich lohnt bewusst zu gehen. Vom Eigentlichen in die Wirksamkeit – Schritt für Schritt, auch und gerade in der Führungsrolle.